SẾP CẦN LÀM GÌ ĐỂ NHÂN SỰ CAM KẾT TRONG CÔNG VIỆC VÀ TĂNG HIỆU SUẤT?

Nhiều doanh nghiệp có đội ngũ đông nhưng hiệu suất vẫn trì trệ, nhân sự thiếu chủ động, ngại trách nhiệm và dễ rời bỏ khi áp lực tăng cao. Vấn đề không nằm ở “thiếu động lực”, mà đến từ hệ thống quản trị thiếu mục tiêu rõ ràng, thiếu công bằng và thiếu cơ chế phát triển. Bài viết này phân tích nguyên nhân và giải pháp thực chiến giúp lãnh đạo xây dựng đội ngũ nhân sự cam kết trong công việc, từ đó tăng hiệu suất bền vững.

Nội dung chính bài viết

• Cam kết trong công việc (Employee Commitment) là mức độ sẵn sàng của nhân sự trong việc gắn bó, chịu trách nhiệm và nỗ lực vượt kỳ vọng để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

• 4 nguyên nhân phổ biến: Thiếu mục tiêu rõ ràng, nhân sự không thấy ý nghĩa công việc; Lương thưởng không công bằng, ghi nhận không kịp thời; Văn hóa quản trị áp lực, kiểm soát quá mức; Không có lộ trình phát triển, nhân sự mất động lực gắn bó

• 5 dấu hiệu: Làm việc đối phó, không chủ động đề xuất; Né trách nhiệm, đùn đẩy, sợ sai; Không quan tâm kết quả chung của đội nhóm; Giảm nhiệt tình, ít đóng góp trong họp; Tâm lý “làm đủ lương”, không muốn phát triển

• 6 việc cốt lõi mà sếp cần làm để nhân sự cam kết trong công việc: Chọn đúng người phù hợp dựa trên năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và sự phù hợp văn hóa; Onboarding và đào tạo để nhân sự hiểu rõ văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi; Thiết lập hệ thống mục tiêu, quy trình và tiêu chuẩn công việc rõ ràng; Xây dựng văn hóa dám đối diện với sự thật, thẳng thắn nhìn vào vấn đề; Duy trì kỷ luật check-in và đo lường hiệu quả công việc hàng ngày; Lãnh đạo cần có kỹ năng đánh giá và ghi nhận đúng lúc để củng cố động lực

1. Cam kết trong công việc là gì? Vì sao doanh nghiệp nào cũng cần?

Cam kết trong công việc (Employee Commitment) là mức độ sẵn sàng của nhân sự trong việc gắn bó, chịu trách nhiệm và nỗ lực vượt kỳ vọng để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 

Đây không chỉ là việc “đi làm đúng giờ, làm đủ nhiệm vụ”, mà là trạng thái nhân sự thực sự xem công việc là một phần quan trọng trong mục tiêu cá nhân, sẵn sàng chủ động giải quyết vấn đề, cải thiện hiệu suất và đồng hành cùng doanh nghiệp trong dài hạn. Một nhân sự cam kết không làm việc theo kiểu đối phó, mà làm với tinh thần sở hữu, liên tục nâng cấp năng lực và tập trung vào kết quả cuối cùng.

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, cam kết trong công việc đã trở thành một yếu tố sống còn với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp SMEs đang cần tăng tốc và mở rộng quy mô. Bởi vì doanh nghiệp không thể tăng trưởng bền vững nếu đội ngũ chỉ làm việc vì lương, thiếu động lực và không có tinh thần trách nhiệm. 

• Cam kết cao giúp tăng hiệu suất làm việc và giảm tình trạng làm việc đối phó: Nhân sự cam kết không chỉ hoàn thành công việc, mà còn chủ động tối ưu quy trình, cải thiện chất lượng và tìm cách làm tốt hơn. Điều này tạo ra hiệu suất thực chất, thay vì chỉ “bận rộn nhưng không ra kết quả”.
• Cam kết giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân sự: Khi nhân sự thiếu cam kết, tỷ lệ nghỉ việc tăng cao khiến doanh nghiệp mất thời gian tuyển người mới, đào tạo lại từ đầu và liên tục gián đoạn vận hành. Ngược lại, đội ngũ gắn bó lâu dài giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và duy trì năng lực tổ chức ổn định.
• Cam kết tạo ra tinh thần trách nhiệm và sự chủ động trong toàn đội ngũ: Một tổ chức không thể scale nếu mọi việc đều phải chờ lãnh đạo ra quyết định hoặc giám sát từng chi tiết. Nhân sự cam kết sẽ tự chịu trách nhiệm với mục tiêu, tự quản lý tiến độ và chủ động xử lý vấn đề, giúp doanh nghiệp vận hành nhẹ hơn và hiệu quả hơn.
• Cam kết là nền tảng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và tăng trưởng bền vững: Văn hóa doanh nghiệp không được tạo ra từ khẩu hiệu, mà được tạo ra từ thái độ làm việc mỗi ngày của đội ngũ. Khi nhân sự cam kết cao, tổ chức hình thành môi trường tích cực, kỷ luật và cùng hướng về mục tiêu chung, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.

2. Nguyên nhân khiến nhiều nhân sự không cam kết trong công việc

Thực tế cho thấy, phần lớn nhân sự thiếu cam kết không phải vì “lười” hay “thiếu trách nhiệm”, mà vì doanh nghiệp đang vận hành trong một hệ thống khiến họ không nhìn thấy lý do để cố gắng. Khi mục tiêu mơ hồ, cơ chế ghi nhận không rõ ràng, văn hóa làm việc căng thẳng và không có con đường phát triển dài hạn, nhân sự sẽ dần chuyển sang trạng thái làm việc đối phó, làm đủ lương và không muốn đóng góp nhiều hơn.

Dưới đây là 4 nguyên nhân phổ biến nhất khiến nhiều doanh nghiệp rơi vào vòng lặp: tuyển người – đào tạo – nhân sự nghỉ – đội ngũ xuống tinh thần – hiệu suất tụt giảm.

• Thiếu mục tiêu rõ ràng, nhân sự không thấy ý nghĩa công việc
• Lương thưởng không công bằng, ghi nhận không kịp thời
• Văn hóa quản trị áp lực, kiểm soát quá mức
• Không có lộ trình phát triển, nhân sự mất động lực gắn bó

2.1. Thiếu mục tiêu rõ ràng, nhân sự không thấy ý nghĩa công việc

Một trong những nguyên nhân lớn nhất khiến nhân sự thiếu cam kết là không hiểu rõ mục tiêu công việc của mình đóng góp gì cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi nhân sự chỉ nhận nhiệm vụ rời rạc, làm theo chỉ đạo mà không biết “làm để làm gì”, họ rất dễ mất định hướng. Lâu dần, công việc trở thành chuỗi hành động lặp lại và tạo cảm giác vô nghĩa.

Trong môi trường như vậy, nhân sự thường làm việc theo kiểu “xong là được”, không có động lực cải thiện chất lượng. Bởi vì khi mục tiêu không rõ, họ không thể tự đo lường tiến bộ, cũng không biết thế nào là làm tốt hay làm chưa đạt. Đây là lý do nhiều đội ngũ nhìn thì rất bận rộn, nhưng kết quả cuối cùng lại không tương xứng.

Ở cấp độ tâm lý, con người chỉ cam kết mạnh khi họ cảm thấy công việc của mình có giá trị và có ảnh hưởng. Nếu một nhân sự không nhìn thấy sự liên kết giữa nhiệm vụ hàng ngày với mục tiêu dài hạn của tổ chức, họ sẽ dễ rơi vào trạng thái “đi làm cho xong”. Cam kết không biến mất ngay lập tức, mà suy giảm từ từ qua từng ngày thiếu định hướng.

Với doanh nghiệp SMEs, lỗi phổ biến nằm ở việc lãnh đạo đặt mục tiêu kiểu chung chung như “tăng doanh thu”, “đẩy mạnh marketing” nhưng không chuyển hóa thành mục tiêu rõ ràng theo từng bộ phận và từng cá nhân. Khi hệ thống mục tiêu mơ hồ, đội ngũ sẽ thiếu động lực tự thân và không thể tạo ra hiệu suất vượt chuẩn.

2.2. Lương thưởng không công bằng, ghi nhận không kịp thời

Cam kết trong công việc không chỉ đến từ cảm xúc, mà còn đến từ cảm giác được đối xử công bằng. Khi nhân sự nhận ra rằng người làm nhiều – làm tốt không được ghi nhận tương xứng, còn người làm đối phó vẫn được hưởng như nhau, họ sẽ mất động lực cống hiến. Đây là cơ chế “giết chết tinh thần đội ngũ” nhanh nhất trong mọi doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, nhân sự không rời bỏ doanh nghiệp vì mức lương thấp, mà rời bỏ vì họ cảm thấy giá trị của mình không được công nhận đúng. Một môi trường mà thưởng phạt mập mờ, KPI không minh bạch hoặc đánh giá dựa trên cảm tính sẽ tạo ra sự bất mãn âm thầm. Khi sự bất mãn tích tụ đủ lâu, nhân sự sẽ chuyển sang trạng thái làm đủ lương hoặc tìm cơ hội khác.

Ngoài tiền lương, một yếu tố cực kỳ quan trọng là ghi nhận kịp thời. Nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm khi chỉ chú ý đến sai sót để nhắc nhở, nhưng lại quên ghi nhận những đóng góp tích cực. Khi nhân sự chỉ nhận phản hồi khi làm sai, họ sẽ cảm thấy nỗ lực của mình vô nghĩa và dần đánh mất động lực phát triển.

Ở góc nhìn quản trị, doanh nghiệp cần hiểu rằng ghi nhận không nhất thiết phải là thưởng lớn. Một lời công nhận đúng lúc, một cơ chế thưởng minh bạch, hoặc một cơ hội phát triển dành cho người làm tốt cũng đủ tạo ra sự khác biệt. Khi nhân sự thấy nỗ lực được ghi nhận và thành quả được trả công xứng đáng, cam kết sẽ tăng mạnh và trở thành động lực tự nhiên.

2.3. Văn hóa quản trị áp lực, kiểm soát quá mức

Một đội ngũ sẽ không thể cam kết thật sự nếu họ làm việc trong môi trường luôn bị kiểm soát, nghi ngờ và áp lực liên tục. Khi lãnh đạo quản trị theo kiểu “giám sát từng bước”, nhân sự sẽ không có không gian để tự chủ. Dần dần, họ không còn làm việc bằng tinh thần trách nhiệm, mà làm để tránh bị phê bình.

Môi trường kiểm soát quá mức tạo ra một tâm lý rất phổ biến: sợ sai. Khi nhân sự sợ sai, họ sẽ không dám thử nghiệm, không dám đề xuất ý tưởng mới và chỉ chọn cách làm an toàn. Điều này khiến hiệu suất đội ngũ bị giới hạn trong khuôn khổ cũ, doanh nghiệp không thể đổi mới và lãnh đạo càng phải “gồng” nhiều hơn.

Ngoài ra, văn hóa áp lực kéo dài cũng khiến nhân sự rơi vào trạng thái kiệt sức (burnout). Khi nhân viên liên tục phải chạy deadline, bị thúc ép mà không có cơ chế hỗ trợ, họ sẽ mất dần năng lượng. Lúc này, sự cam kết bị thay thế bằng cảm giác mệt mỏi, chống đối thụ động và làm việc chỉ để tồn tại.

Ở nhiều doanh nghiệp SMEs, áp lực không đến từ công việc nhiều, mà đến từ cách lãnh đạo giao việc thiếu rõ ràng và thay đổi liên tục. Hôm nay ưu tiên việc này, ngày mai đổi hướng, tuần sau lại trách “vì sao không đạt mục tiêu”. Khi môi trường thiếu ổn định và thiếu niềm tin, nhân sự sẽ không thể cam kết lâu dài vì họ không cảm thấy an toàn để cống hiến.

2.4. Không có lộ trình phát triển, nhân sự mất động lực gắn bó

Một nguyên nhân cốt lõi khiến nhân sự không cam kết là họ không nhìn thấy tương lai của mình trong doanh nghiệp. Khi không có lộ trình thăng tiến, không có cơ hội học hỏi và không có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, nhân sự sẽ cảm thấy công việc chỉ là “làm công ăn lương”. Đây là trạng thái khiến đội ngũ dễ rời đi nhất, đặc biệt là những người có năng lực.

Trong tâm lý học hành vi, con người chỉ gắn bó lâu dài khi họ cảm thấy bản thân đang tiến bộ và được phát triển. Nếu một nhân sự làm 2–3 năm nhưng công việc không thay đổi, kỹ năng không được nâng cấp, họ sẽ dần mất động lực. Lúc này, dù lương ổn định, họ vẫn cảm thấy bị “mắc kẹt” và muốn tìm môi trường mới.

Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng lộ trình phát triển chỉ dành cho cấp quản lý, nhưng thực tế nhân sự nào cũng cần biết: “Nếu làm tốt, mình sẽ được gì?”. Lộ trình phát triển không nhất thiết phải là thăng chức, mà có thể là tăng quyền hạn, tăng kỹ năng, tăng thu nhập hoặc được tham gia dự án lớn hơn. Khi nhân sự thấy mình có cơ hội lớn lên, họ sẽ tự động cam kết và cố gắng.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ tuyển người để làm việc lặp lại và không có chiến lược phát triển đội ngũ, tổ chức sẽ liên tục mất người giỏi. Bởi vì người giỏi luôn tìm môi trường giúp họ tăng trưởng. Doanh nghiệp không có lộ trình phát triển sẽ giống như một chiếc xe chạy mãi tại chỗ: vận hành được, nhưng không thể bứt phá và không thể giữ được nhân sự chất lượng cao.

3. 5 dấu hiệu nhân sự không có sự cam kết

Sự thật là cam kết của nhân sự không biến mất ngay lập tức, mà suy giảm âm thầm qua từng hành vi nhỏ mỗi ngày. Nhiều lãnh đạo chỉ phát hiện khi tình hình đã trở nên nghiêm trọng: nhân viên nghỉ việc, hiệu suất tụt dốc, nội bộ mất động lực và văn hóa đội ngũ rệu rã. Vì vậy, nhận diện sớm các dấu hiệu thiếu cam kết chính là bước quan trọng để doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh hệ thống quản trị và giữ chân đội ngũ.

Dưới đây là 5 dấu hiệu phổ biến nhất cho thấy nhân sự đang rơi vào trạng thái làm việc đối phó và không còn muốn gắn bó lâu dài.

• Làm việc đối phó, không chủ động đề xuất
• Né trách nhiệm, đùn đẩy, sợ sai
• Không quan tâm kết quả chung của đội nhóm
• Giảm nhiệt tình, ít đóng góp trong họp
• Tâm lý “làm đủ lương”, không muốn phát triển

3.1. Làm việc đối phó, không chủ động đề xuất

Dấu hiệu rõ ràng nhất của nhân sự thiếu cam kết là họ chỉ làm đúng phần việc được giao và dừng lại ở mức “hoàn thành tối thiểu”. Họ không còn đặt câu hỏi “làm sao để tốt hơn?”, mà chỉ quan tâm “làm sao để xong”. Khi tư duy này hình thành, chất lượng công việc sẽ giảm dần, dù bề ngoài vẫn có vẻ đang làm việc bình thường.

Trong môi trường doanh nghiệp, một nhân sự cam kết cao luôn có xu hướng chủ động đề xuất giải pháp, tối ưu quy trình hoặc cải tiến cách làm. Ngược lại, nhân sự thiếu cam kết thường né tránh việc suy nghĩ sâu, vì họ không còn cảm thấy trách nhiệm thuộc về mình. Họ làm việc như một “người thực thi”, chứ không phải “người đồng hành”.

Điểm nguy hiểm nằm ở chỗ: kiểu làm việc đối phó này dễ lây lan. Khi một vài người trong đội làm qua loa nhưng vẫn tồn tại, những người còn lại sẽ bắt đầu tự hỏi: “Vì sao mình phải cố gắng?”. Nếu không xử lý sớm, doanh nghiệp sẽ bị kéo xuống bởi văn hóa trung bình hóa.

3.2. Né trách nhiệm, đùn đẩy, sợ sai

Một nhân sự thiếu cam kết thường không muốn chịu trách nhiệm, vì họ không muốn bị liên đới khi có vấn đề xảy ra. Khi có lỗi, họ có xu hướng đổ cho hoàn cảnh, cho quy trình, cho đồng nghiệp hoặc cho “khách hàng khó tính”. Đây là biểu hiện của tư duy phòng thủ, khi nhân sự không còn cảm giác an toàn và không muốn gánh rủi ro.

Sự né tránh trách nhiệm thường đi kèm với một nỗi sợ rất lớn: sợ sai và sợ bị đánh giá. Thay vì hành động nhanh để giải quyết vấn đề, họ chọn trì hoãn, chờ chỉ đạo hoặc làm theo kiểu “có gì sếp chịu”. Lâu dần, đội ngũ mất khả năng tự vận hành, và lãnh đạo phải gồng gánh mọi quyết định nhỏ nhất.

Ở góc nhìn quản trị, đây là dấu hiệu cực kỳ nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp rơi vào trạng thái “tắc nghẽn trách nhiệm”. Khi mọi người đều né trách nhiệm, tổ chức sẽ không thể scale, bởi mỗi vấn đề đều bị đẩy lên cấp lãnh đạo, làm chậm tốc độ ra quyết định và giảm năng lực cạnh tranh.

3.3. Không quan tâm kết quả chung của đội nhóm

Nhân sự cam kết cao luôn có một điểm chung: họ không chỉ quan tâm phần việc của mình, mà còn quan tâm đến kết quả chung của cả đội. Ngược lại, nhân sự thiếu cam kết thường chỉ tập trung vào “xong việc của tôi”, còn dự án thành công hay thất bại là chuyện của người khác. Đây là biểu hiện của sự tách rời khỏi tổ chức, một dạng “nghỉ việc trong tư duy” trước khi nghỉ việc thật.

Khi nhân sự không còn quan tâm đến mục tiêu chung, họ sẽ không hỗ trợ đồng đội, không phối hợp, không chia sẻ thông tin và thậm chí tránh tham gia các hoạt động nhóm. Họ làm việc độc lập nhưng theo hướng tiêu cực, tức là cắt đứt sự kết nối thay vì tối ưu hiệu quả. Kết quả là đội nhóm dễ xảy ra xung đột ngầm, hiệu suất suy giảm và tinh thần tập thể bị phá vỡ.

Trong dài hạn, sự thiếu quan tâm đến kết quả chung sẽ khiến tổ chức không thể xây dựng văn hóa “cùng thắng”. Doanh nghiệp sẽ trở thành tập hợp những cá nhân làm việc rời rạc, mỗi người một mục tiêu, và không ai thật sự chịu trách nhiệm cho thành công chung.

3.4. Giảm nhiệt tình, ít đóng góp trong họp

Một dấu hiệu dễ nhận thấy nhưng thường bị bỏ qua là nhân sự bắt đầu “im lặng” trong các cuộc họp. Họ không còn hào hứng thảo luận, không còn phản biện, không đưa ý tưởng và cũng không quan tâm đến kế hoạch chung. Họ có mặt trong cuộc họp, nhưng tinh thần đã rút khỏi cuộc họp từ lâu.

Sự im lặng này thường không đến từ việc họ không có ý kiến, mà đến từ việc họ không còn tin rằng ý kiến của mình có giá trị. Họ cảm thấy nói cũng không thay đổi được gì, hoặc mọi quyết định đã được lãnh đạo định sẵn. Khi nhân sự mất niềm tin vào tiếng nói của mình, họ sẽ dần chuyển sang trạng thái làm việc “cho xong” và không còn động lực đóng góp.

Đối với doanh nghiệp, đây là dấu hiệu nguy hiểm vì nó báo hiệu sự suy giảm của “năng lượng tổ chức”. Khi đội ngũ không còn nhiệt huyết, doanh nghiệp sẽ mất khả năng đổi mới, thiếu sáng kiến và trở nên chậm chạp trước sự thay đổi của thị trường.

3.5. Tâm lý “làm đủ lương”, không muốn phát triển

Tâm lý “làm đủ lương” là giai đoạn cuối của sự suy giảm cam kết, khi nhân sự không còn muốn học hỏi và không còn mong muốn phát triển lâu dài trong tổ chức. Họ không quan tâm đến cơ hội mới, không muốn nhận thêm trách nhiệm và chỉ tập trung hoàn thành những việc tối thiểu để không bị nhắc nhở. Đây là trạng thái làm việc có mặt nhưng không có đóng góp giá trị thực.

Khi một nhân sự rơi vào tâm lý này, doanh nghiệp sẽ mất đi một nguồn lực quan trọng: tinh thần cầu tiến. Họ không muốn học kỹ năng mới, không cập nhật công nghệ mới và không muốn thay đổi cách làm. Trong thời đại cạnh tranh cao, đội ngũ thiếu tinh thần phát triển chính là nguyên nhân khiến doanh nghiệp tụt lại dù vẫn đang vận hành bình thường.

Điểm đáng lo ngại là tâm lý “làm đủ lương” thường không bùng phát rõ ràng mà lan dần như một loại virus văn hóa. Nếu tổ chức không có cơ chế ghi nhận, đào tạo, thử thách và phát triển, những nhân sự còn lại cũng sẽ dần bị kéo xuống. Và đến lúc lãnh đạo nhận ra thì doanh nghiệp đã mất cả đội ngũ tinh nhuệ.

4. Sếp cần làm gì để nhân sự luôn cam kết trong công việc? 

Một đội ngũ có cam kết cao không phải là đội ngũ “ngoan”, mà là đội ngũ tự chịu trách nhiệm, chủ động và dám làm đến cùng. Tuy nhiên, cam kết không thể hình thành nếu doanh nghiệp chỉ dùng mệnh lệnh, KPI hoặc áp lực để thúc ép. Khi nhân sự làm việc vì sợ sai hoặc sợ bị phạt, họ có thể “chạy” trong ngắn hạn nhưng sẽ nhanh chóng kiệt sức, mất động lực và tìm cách rời đi.

Về bản chất, cam kết là một trạng thái tâm lý được tạo ra bởi hệ thống. Nếu doanh nghiệp tuyển đúng người, đặt mục tiêu rõ, có quy trình minh bạch, đo lường đều đặn và ghi nhận kịp thời, nhân sự sẽ tự động cam kết vì họ thấy công việc có ý nghĩa, nỗ lực được công nhận và tương lai có cơ hội. 

Dưới đây là 6 việc cốt lõi mà sếp cần làm để xây dựng môi trường cam kết bền vững và nâng hiệu suất đội ngũ.

• Chọn đúng người phù hợp dựa trên năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và sự phù hợp văn hóa
• Onboarding và đào tạo để nhân sự hiểu rõ văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
• Thiết lập hệ thống mục tiêu, quy trình và tiêu chuẩn công việc rõ ràng
• Xây dựng văn hóa dám đối diện với sự thật, thẳng thắn nhìn vào vấn đề
• Duy trì kỷ luật check-in và đo lường hiệu quả công việc hàng ngày
• Lãnh đạo cần có kỹ năng đánh giá và ghi nhận đúng lúc để củng cố động lực

4.1. Chọn đúng người phù hợp dựa trên năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và sự phù hợp văn hóa

Cam kết trong công việc không thể “đào tạo” từ con số 0 nếu ngay từ đầu doanh nghiệp chọn sai người. Một nhân sự thiếu kỷ luật, thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc không phù hợp văn hóa sẽ khiến lãnh đạo liên tục phải nhắc nhở, kiểm tra và sửa lỗi. Điều này tạo ra một hệ quả nguy hiểm: càng quản chặt, nhân sự càng mất động lực; càng mất động lực, sếp càng phải kiểm soát nhiều hơn.

Ngược lại, tuyển đúng người sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực: họ tự đặt mục tiêu, tự quản lý tiến độ, tự học để làm tốt hơn và tự gắn kết với tổ chức. Đây là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh không phải vì họ giỏi “giữ người”, mà vì họ có năng lực chọn người đúng ngay từ đầu.

• Xây bộ tiêu chí tuyển dụng theo 3 lớp: năng lực chuyên môn (hard skill), tư duy xử lý vấn đề (problem solving), và thái độ/kỷ luật làm việc. Tuyệt đối tránh tuyển theo cảm tính hoặc “thấy hợp miệng là nhận”.
• Thiết kế câu hỏi phỏng vấn hành vi (behavioral interview): hỏi về trải nghiệm thực tế như “lần thất bại gần nhất”, “cách xử lý khi bị feedback”, “từng tự học kỹ năng gì”. Đây là cách phát hiện Growth Mindset và mức độ cam kết thật.
• Đánh giá khả năng chịu trách nhiệm qua bài test tình huống: đưa case công việc cụ thể và yêu cầu ứng viên lập kế hoạch, KPI, cách đo lường. Người phù hợp sẽ tư duy theo hướng giải pháp, không đổ lỗi.
• Kiểm tra mức độ phù hợp văn hóa bằng giá trị cốt lõi: ví dụ văn hóa kỷ luật, tốc độ, minh bạch, học hỏi… Nếu ứng viên không đồng thuận từ đầu, về sau rất dễ mâu thuẫn và mất cam kết.
• Tuyển người theo năng lực phát triển, không chỉ theo năng lực hiện tại: vì doanh nghiệp tăng trưởng cần người có khả năng học nhanh và thích nghi. Người có tư duy phát triển luôn đáng giá hơn người “giỏi nhưng cố định”.

4.2. Onboarding và đào tạo để nhân sự hiểu rõ văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

Một trong những lý do khiến nhân sự nghỉ việc sớm là vì họ không hiểu doanh nghiệp đang vận hành theo “luật chơi” nào. Nhiều doanh nghiệp chỉ onboarding bằng cách giao việc, hướng dẫn qua loa rồi kỳ vọng nhân sự tự hiểu. Kết quả là nhân sự làm sai, bị phê bình, mất tự tin và bắt đầu giảm cam kết ngay trong 30 ngày đầu tiên.

Onboarding thực chất là quá trình “định hình tư duy” cho nhân sự mới: hiểu văn hóa tổ chức, hiểu tiêu chuẩn làm việc, hiểu điều gì được chấp nhận và điều gì không. Khi nhân sự được onboarding đúng cách, họ cảm thấy an toàn, biết rõ kỳ vọng và nhanh chóng hòa nhập để tạo ra giá trị.Một trong những lý do khiến nhân sự nghỉ việc sớm là vì họ không hiểu doanh nghiệp đang vận hành theo “luật chơi” nào. Nhiều doanh nghiệp chỉ onboarding bằng cách giao việc, hướng dẫn qua loa rồi kỳ vọng nhân sự tự hiểu. Kết quả là nhân sự làm sai, bị phê bình, mất tự tin và bắt đầu giảm cam kết ngay trong 30 ngày đầu tiên.

Onboarding thực chất là quá trình “định hình tư duy” cho nhân sự mới: hiểu văn hóa tổ chức, hiểu tiêu chuẩn làm việc, hiểu điều gì được chấp nhận và điều gì không. Khi nhân sự được onboarding đúng cách, họ cảm thấy an toàn, biết rõ kỳ vọng và nhanh chóng hòa nhập để tạo ra giá trị.

• Xây lộ trình onboarding 7–14–30 ngày rõ ràng: tuần 1 hiểu văn hóa và công việc, tuần 2 thực hành có hướng dẫn, tuần 3 tự xử lý nhiệm vụ có đo lường. Càng rõ ràng, nhân sự càng yên tâm.
• Giải thích sứ mệnh – tầm nhìn bằng ví dụ thực tế: tránh nói chung chung như “vì khách hàng”, mà cần cho thấy công việc của nhân sự tạo ra giá trị gì cho khách hàng và doanh nghiệp.
• Chuẩn hóa bộ tài liệu onboarding: quy trình, biểu mẫu, hướng dẫn KPI, nguyên tắc làm việc, checklist. Khi tài liệu rõ, nhân sự ít sai và cảm thấy doanh nghiệp chuyên nghiệp.
• Chỉ định mentor kèm trong 30 ngày đầu: người mới cần một người “giải thích ngầm” văn hóa, cách làm và cách xử lý vấn đề. Mentor giúp giảm rủi ro nhân sự bỏ cuộc vì hoang mang.
• Tổ chức buổi review cuối tháng đầu tiên: đánh giá mức độ phù hợp, chốt lại kỳ vọng hai chiều và điều chỉnh mục tiêu. Đây là bước quan trọng để khóa chặt cam kết và định hướng dài hạn.

4.3. Thiết lập hệ thống mục tiêu, quy trình và tiêu chuẩn công việc rõ ràng

Nhân sự không cam kết không hẳn vì họ không muốn cố gắng, mà vì họ không biết cố gắng theo hướng nào. Một doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng sẽ tạo ra trạng thái rất phổ biến: đội ngũ “bận rộn liên tục” nhưng không tạo ra kết quả. Khi làm nhiều mà không thấy tiến bộ, nhân sự sẽ mất động lực và chuyển sang làm việc đối phó.

Cam kết chỉ xuất hiện khi nhân sự hiểu rõ 3 điều: làm gì – làm như thế nào – tiêu chuẩn đạt là gì. Khi hệ thống mục tiêu và quy trình rõ ràng, nhân sự sẽ tự quản lý công việc tốt hơn và giảm phụ thuộc vào sự giám sát của lãnh đạo.

• Chuyển mục tiêu công ty thành mục tiêu phòng ban và cá nhân: mục tiêu phải cụ thể theo số liệu, thời gian và trách nhiệm. Tránh kiểu giao việc chung chung khiến nhân sự không biết ưu tiên điều gì.
• Chuẩn hóa quy trình theo hướng “dễ làm – dễ kiểm soát”: mô tả rõ từng bước, ai chịu trách nhiệm, thời gian hoàn thành và tiêu chí đầu ra. Quy trình càng rõ, cam kết càng cao vì nhân sự không bị mơ hồ.
• Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng công việc (standard): ví dụ báo cáo cần có gì, kết quả dự án đo bằng chỉ số nào, nội dung đạt chuẩn ra sao. Khi có chuẩn, nhân sự biết mình cần làm đến mức nào.
• Xây hệ thống giao việc bằng văn bản: thông qua checklist, phần mềm quản lý, hoặc template công việc. Việc giao việc miệng thường dẫn đến hiểu sai và giảm cam kết vì dễ phát sinh tranh cãi.
• Thiết kế cơ chế “tự theo dõi tiến độ”: bảng KPI, dashboard, hoặc weekly report. Khi nhân sự nhìn thấy tiến độ rõ ràng, họ sẽ tự tạo động lực thay vì bị thúc ép.

4.4. Xây dựng văn hóa dám đối diện với sự thật, thẳng thắn nhìn vào vấn đề

Một đội ngũ không cam kết thường tồn tại trong môi trường “né vấn đề”: sai không dám nói, chậm tiến độ không báo cáo, kết quả kém thì tìm lý do. Khi doanh nghiệp thiếu văn hóa đối diện sự thật, vấn đề không được giải quyết mà chỉ bị che giấu, dẫn đến khủng hoảng bùng nổ về sau.

Ngược lại, văn hóa cam kết cao là văn hóa mà mọi người dám nói thật, dám báo cáo đúng và dám chịu trách nhiệm. Đây là nền tảng để tổ chức cải tiến liên tục và tăng hiệu suất bền vững.

• Tạo nguyên tắc “báo cáo sự thật không bị phạt”: sai được phép báo cáo, nhưng không được che giấu. Điều này giúp tổ chức giải quyết vấn đề sớm và tránh đổ lỗi nội bộ.
• Feedback theo dữ liệu và hành vi, không công kích cá nhân: nói rõ “vấn đề ở đâu – tác động gì – cần sửa thế nào”. Khi feedback rõ ràng, nhân sự không phòng thủ và sẵn sàng cải thiện.
• Tổ chức họp review theo mô hình After Action Review: điều gì làm tốt, điều gì chưa tốt, bài học là gì và cải tiến ra sao. Đây là cách biến sai lầm thành dữ liệu phát triển.
• Lãnh đạo phải làm gương trong việc nhận sai: khi sếp dám nhận sai, đội ngũ sẽ giảm sợ hãi và tăng niềm tin. Cam kết cao chỉ xuất hiện trong môi trường có sự minh bạch.
• Loại bỏ văn hóa “giữ hòa khí giả tạo”: tránh kiểu họp cho có, nói chung chung, không dám nhắc vấn đề thật. Một tổ chức không đối diện sự thật sẽ không thể tăng trưởng.

4.5. Duy trì kỷ luật check-in và đo lường hiệu quả công việc hàng ngày

Một doanh nghiệp không có kỷ luật check-in và đo lường giống như một đội bóng không có bảng tỷ số. Nhân sự không biết mình đang tiến lên hay đang đứng yên, lãnh đạo không nắm được tiến độ, và mọi thứ dễ rơi vào trạng thái trì hoãn. Khi không ai theo dõi hiệu quả, cam kết sẽ giảm vì nhân sự cảm thấy “có cố cũng chẳng ai thấy”.

Check-in không phải để kiểm soát vi mô, mà là để tạo nhịp vận hành và đảm bảo đội ngũ luôn bám mục tiêu. Khi đo lường đều đặn, nhân sự có cảm giác rõ ràng và kiểm soát công việc tốt hơn, từ đó cam kết tăng lên một cách tự nhiên.

• Thiết lập daily check-in ngắn 10–15 phút: mỗi người trả lời 3 câu hỏi: hôm nay làm gì, tiến độ ra sao, đang vướng gì. Daily ngắn nhưng đều giúp giảm tình trạng “để sát deadline mới làm”.
• Xây weekly review để chốt KPI và bài học: họp tuần tập trung vào kết quả đo được và nguyên nhân, không lan man. Đây là cơ chế giúp đội ngũ tự chịu trách nhiệm thay vì chỉ báo cáo hình thức.
• Đo lường theo chỉ số thực tế thay vì cảm giác: số lead, số cuộc gọi, tỷ lệ chốt đơn, tỷ lệ hoàn thành task, chất lượng output. Khi có dữ liệu, đội ngũ không thể làm việc mơ hồ.
• Tạo dashboard công khai tiến độ của từng cá nhân/phòng ban: sự minh bạch tạo áp lực tích cực và giúp người làm tốt được công nhận. Khi tiến độ hiển thị rõ, cam kết tự tăng vì mọi người thấy rõ đóng góp của mình.
• Check-in phải gắn với hành động hỗ trợ, không chỉ kiểm tra: nếu nhân sự gặp khó mà sếp không tháo gỡ, check-in sẽ trở thành áp lực. Ngược lại, khi check-in giúp giải quyết vấn đề nhanh, đội ngũ sẽ tin tưởng và cam kết mạnh hơn.

4.6. Lãnh đạo cần có kỹ năng đánh giá và ghi nhận đúng lúc để củng cố động lực

Một nhân sự có thể làm việc chăm chỉ trong vài tuần vì trách nhiệm, nhưng họ chỉ cam kết lâu dài khi họ cảm thấy nỗ lực được ghi nhận. Trong nhiều doanh nghiệp, sai thì bị nhắc ngay, nhưng làm tốt lại bị xem là “bình thường”. Khi điều này lặp lại, nhân sự sẽ tự động giảm mức cố gắng vì họ không thấy lý do để tiếp tục cống hiến.

Ghi nhận đúng lúc không chỉ tạo động lực, mà còn giúp định hình văn hóa tổ chức. Doanh nghiệp khen thưởng điều gì thì đội ngũ sẽ lặp lại điều đó. Nếu sếp ghi nhận đúng hành vi chủ động, tinh thần trách nhiệm và sự cải tiến, tổ chức sẽ dần hình thành văn hóa cam kết bền vững.

• Ghi nhận dựa trên hành vi cụ thể, không khen chung chung: thay vì nói “tốt lắm”, hãy chỉ rõ “tốt vì chủ động xử lý nhanh, đúng chuẩn, tự tìm giải pháp”. Ghi nhận cụ thể tạo động lực mạnh hơn nhiều lần.
• Khen đúng thời điểm và đúng hoàn cảnh: ghi nhận ngay khi nhân sự vượt khó hoặc đạt kết quả giúp họ cảm thấy nỗ lực được trân trọng. Khen muộn hoặc khen qua loa khiến giá trị cảm xúc giảm mạnh.
• Đánh giá theo hệ thống, không đánh giá theo cảm tính: xây bộ tiêu chí rõ ràng về KPI, thái độ, tiến bộ và đóng góp. Khi đánh giá minh bạch, nhân sự tin tưởng tổ chức và cam kết tăng lên.
• Gắn ghi nhận với cơ hội phát triển thực tế: giao dự án lớn, tăng quyền hạn, đề xuất thăng tiến, đào tạo nâng cao. Người giỏi cam kết không chỉ vì tiền, mà vì họ thấy con đường phát triển rõ ràng.
• Thiết kế cơ chế thưởng phạt công bằng để giữ văn hóa đội ngũ: nếu người làm tốt không được ghi nhận, người làm đối phó không bị xử lý, cam kết của cả đội sẽ suy giảm. Công bằng là yếu tố cốt lõi của cam kết.

Trong bối cảnh doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và thay đổi liên tục của thị trường, việc xây dựng một hệ thống quản trị hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru, nâng cao hiệu suất và giảm rủi ro. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn gặp phải những vấn đề lớn trong quản lý nội bộ, từ quy trình vận hành, tổ chức nhân sự đến khó khăn trong ra quyết định và kiểm soát rủi ro.

Là người lãnh đạo, bạn có đang: 

• Cảm thấy áp lực vì phải quản lý quá nhiều hoạt động của doanh nghiệp nhưng hệ thống nội bộ chưa vận hành hiệu quả?
• Quy trình lỏng lẻo, phòng ban rời rạc, dẫn đến chồng chéo công việc và hiệu suất thấp?
• Loay hoay trong việc xây dựng một hệ thống quản trị nội bộ đồng bộ, minh bạch và bền vững?
• Gặp khó khăn trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người hợp tác, trách nhiệm và cam kết với mục tiêu chung?

Thì khóa học “LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ TOÀN DIỆN 2026 - NỀN TẢNG QUẢN TRỊ” chính là giải pháp dành cho bạn. Khóa học giúp bạn thiết lập cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành, hệ thống đánh giá nhân sự và văn hóa doanh nghiệp đồng bộ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu nguồn lực, phát triển năng lực lãnh đạo và gắn kết đội ngũ, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp.

ĐĂNG KÝ NHẬN TƯ VẤN KHOÁ HỌC HBR

Thành phốHà NộiHồ Chí MinhBắc NinhHưng YênVĩnh PhúcĐà NẵngHải DươngAn GiangBà Rịa - Vũng TàuBạc LiêuBắc KạnBắc GiangBến TreBình DươngBình ĐịnhBình PhướcBình ThuậnCà MauCao BằngCần ThơĐắk LắkĐắk NôngĐồng NaiĐồng ThápĐiện BiênGia LaiHà GiangHà NamHà TĩnhHải PhòngHoà BìnhHậu GiangKhánh HòaKiên GiangKon TumLai ChâuLào CaiLạng SơnLâm ĐồngLong AnNam ĐịnhNghệ AnNinh BìnhNinh ThuậnPhú ThọPhú YênQuảng BìnhQuảng NamQuảng NgãiQuảng NinhQuảng TrịSóc TrăngSơn LaTây NinhThái BìnhThái NguyênThanh HóaThừa Thiên - HuếTiền GiangTrà VinhTuyên QuangVĩnh LongYên BáiTỉnh khácMỹAnhCampuchiaHàn QuốcLàoMalaysiaNgaNhật BảnPhilippinesSingaporeTrung QuốcĐài LoanĐứcRumaniÚcCanadaẤn ĐộSécMyanmarNước khácThái LanNam PhiBruneiDubaiChưa xác địnhNew ZeadlandHunggaryThổ Nhĩ KìPhần LanLjubljanaBelgium - BỉĐan Mạch (DanMark)

Anh/Chị đang kinh doanh trong lĩnh vực gì?

Giáo dục, đào tạo

Thẩm mỹ, Spa

Dược/ Mỹ phẩm

F&B

Salon tóc

Khác

Nhân sự Văn hóa doanh nghiệp Tài chính Ứng dụng công nghệ Quản trị vận hành Sale - Marketing Sản xuất Quản trị bản thân Chiến lược Lãnh đạo Năng lực lãnh đạo khác

Bạn vui lòng điền đầy đủ thông tin!

Loading...

ĐĂNG KÝ NGAY

Cam kết của nhân sự không đến từ khẩu hiệu hay cảm hứng nhất thời, mà đến từ một hệ thống quản trị đúng. Khi sếp tuyển đúng người, onboarding bài bản, mục tiêu rõ ràng, văn hóa minh bạch, check-in đều đặn và ghi nhận kịp thời, đội ngũ sẽ tự động nâng cấp cam kết và hiệu suất. Đây chính là cách doanh nghiệp xây được một tổ chức “tự vận hành” thay vì phụ thuộc vào sự giám sát và thúc ép liên tục.

Cam kết của nhân sự không phải là “tính cách bẩm sinh”, mà là kết quả của một hệ thống quản trị đúng: tuyển đúng người, mục tiêu rõ ràng, văn hóa minh bạch, đo lường kỷ luật và ghi nhận kịp thời. Khi lãnh đạo tạo được môi trường mà mỗi cá nhân thấy công việc có ý nghĩa, nỗ lực được công bằng và tương lai có lộ trình phát triển, đội ngũ sẽ tự vận hành, hiệu suất tăng mạnh và doanh nghiệp tăng trưởng bền vững.